Ledarskap – Det gäller att kunna tolka rätt.

I januari månad 2013 gick i tv2 ett program i tre delar som hette Din opålitliga hjärna. Ett kul program som visade på att vi människor vill bedra och vi vill bedras. ”Varje dag ser vi saker som inte är, känner känslor som inte finns och hör ljud där tystnad råder. Lugn du har inte blivit galen, det är din hjärna som lurar dig.”

Det här påminner lite om chefen och medarbetaren som varit på kurs tillsammans. När de kommer hem och berättar om upplevelserna kan man knappast tro att de varit på samma kurs. ”Hjärnan arbetar hela tiden med att göra omvärlden så logisk som möjligt och läser därför in även sådant som inte är där.” Och som vanligt tolkar vi all information utifrån de erfarenheter våra sinnen gett oss tidigare.

För mig belyste programmen hur viktigt det är att man som chef inte fastnar i sitt eget inre. Det gäller att ta till sig hur andra tolkar situationer. Och försöka förstå varför andra säger som de gör. I förståelsen finns nycklarna till många problems lösningar eller till många utvecklingsinriktningar. Det handlar således både om nutid och om framtid. Men båda har sina rötter i dåtid och erfarenheter!

Det finns inga värre chefer än dessa besserwissrar som kan allt och som vet hur allting ska skötas. Ju sämre du är som chef desto mer vet du själv bäst. Därför behöver varje chef en ledningsgrupp eller motsvarande som kan spegla verkligheten. Öppet och ärligt. Alla chefer behöver arbeta med god input. När verkligheten bara finns i chefens hjärna är det fara å färde.

Ledarskap – Glöm inte att blicka framåt

Idag blir det lite abstraktare funderingar. Oftast säger vi lite slentrianmässigt att ”människan är sig lik”. Men när vi någon gång reflekterar över våra liv och blickar bakåt kan vi lätt se att vi själva har förändrats. Fast när vi blickar framåt tänker vi sällan eller aldrig tanken att vi själva skulle kunna komma att förändras. Omvärlden kan förändras, organisationer kan förändras, men aldrig vi själva. Det är som vi själva skall förbli en frusen kedja in i framtiden. Och denna oförmåga kan ställa till det i organisationerna.

Det är ganska lustigt att vi som människor tänker oss en föränderlig omvärld men oss själva som oföränderliga. Detta trots att när vi blickar bakåt ser vi att vi förändrat och justerat våra åsikter, intressen, bekantskaper med mera. Oaktat detta tror vi att vi framöver skall vara samma personer som idag. Vi står ju redan på höjdpunkten av vår utveckling.

Försvarsmekanismen kan möjligtvis vara att om vi inte vore på topp nu utan att det finns ett förbättringsutrymme så är ju dagens handlande lite meningslöst. Men detta är en enligt min mening en feltanke. Styrkan ligger i att vi framöver alltid kan bli bättre – en trösterik tanke för en chef.

Jag tror att just denna oförmåga att acceptera personliga förändringar ställer till det i våra organisationer. Mången verksamhet leds av personer som inte förstår sin egen utveckling och inte heller accepterar den. När omvärlden förändras åt sitt håll och chefen förändras i en för honom/henne okänd riktning men kanske många gånger diametral riktning så uppstår det förvirring hos alla parter. Chefen känner sig vilsen och medarbetarna oroliga.

Ja, ja tänker du som läsare. Vad gör man då? Jag har inget svar – bara en tanke – acceptera att människan inte är sig lik. Låt oss tänka tanken att vi levde i ett samhälle utan större utveckling. Generation efter generation lever i stort sett på samma sätt. Men även i ett sådant samhälle har människorna sannolikt en personlig resa och utveckling över ivet. Lägg därtill att vi nu lever i ett samhälle som är stadd i snabb förändring och att all kultur påverkan människan, ja då förstår vi att det är omöjligt att förbli sig lik. Det är bara att acceptera och att försöka förstå. Svårt? Ja, kanske! Handlar väl främst om att våga bryta mönster genom att tänka själv.

Ledarskap – Nya funderingar om samma ämne

På sistone har ledarskapsutbildningarna åter väckt upp de gamla modeorden - Managementinriktat och Professionsinriktat ledarskap. Och som vanligt vill dessa ledarskapsprofeter visa på det så kallade Managementsinriktade ledarskapets goda preferenser. Professionsinriktad ledarskap däremot framställs som byråkratiskt, splittrande, introvert och gammaldags.

Jag har inte så mycket till övers för den här typen av sociala ledarskapskonstruktioner. Vår förmåga som chef utgår inte främst ifrån vilken roll vi försöker spela, utan utgår ifrån vilken person vi är. Och en viktig dimension är då om vi är konkreta eller abstrakta personligheter.

Sannolikt är det så att konkreta personligheter har en tendens att utöva ett professionsinriktat ledarskap. Man utgår från mål och verklighet. Och sannolikt är det så att abstrakta personligheter har en tendens till managementsinriktat ledarskap. Man utgår från vad som känns bra för dem själv. Det är ingen tvekan att det senare alternativet idag är i majoritet bland cheferna. Frågan är om det är en bra situation? Jag tror inte det!

På sikt kommer samhället inte ha råd med chefer som främst ser till det egna välbefinnandet i form av makt, pengar, beundran. Tiden kommer att tvinga fram chefstyper som förstå att se effektivitet, genomtänkta beslut och resultat - Särskilt på den offentliga sidan. Behoven ökar och resurserna begränsas. Då återstår det bara att öka på produktiviteten! Genom att arbeta smart och ha personal som trivs.

Vad jag vill komma fram till är att den offentliga sidan måste ta på sig ledartröjan och börja fundera på det chefskap som står för dörren. Inte i form av att förlänga en hittillsvarande utveckling eller att spegla en rådande kultur utan för att från grunden se vad för slags personligheter av chefer som behövs. Under några decennier har den offentliga sidan, förvisso inte framgångsrikt, lekt följa John med näringslivet. Nu är det dags för det offentliga att själva bli en John.

Ledarskap – Liten gåva ställer till stort problem

Häromdagen satt jag på bussen och lyssnade på två damer som talade om sin arbetsplats. Den ena damen var mycket upprörd över att hon inte hade fått sin julklapp än. Det vill säga julgåvan, som arbetsgivaren gav till alla sina anställda. Damen hade varit ledig dagarna före jul och hade därigenom missat överlämnandet. Det hade den andra damen också. Hon hade varit sjuk, men hon frågade efter sin klapp så fort hon kom tillbaka. Men, som sagt, det hade inte den första gjort. Och nu var hon förgrymmad, det hördes tydigt. Ja, hon var kränkt.

Jag satt där i mina tankar och funderade på så olika vi människor kan handla. Den ena löste saken av egen kraft och blev nöjd, den andra var stolt men missnöjd. Besynnerligt! Men på något sätt och av någon outgrundlig anledning kände jag sympati med den enligt egen uppfattning förfördelade damen. Hon tyckte det var arbetsgivarens sak att hålla ordning på julklappsutdelande och även dess uppgift att se till att alla fick gåvan. Det var inte upp till den enskilde att springa och be om det som tillkom alla. Det var att sänka sig lite lågt. Klart under värdighetsgränsen.

När jag satt där och funderade kände jag min barndom tränga på. Jag kände igen värderingar som fanns i min barndomsmiljö. Jag kände igen den kvinnliga stoltheten, och viljan till rättvisa, kravet på likabehandling och lyhördhet och ansvarstagandet, stoltheten, men också envisheten eller kanske tom tjurigheten, jag kände igen försakelsen av materiella ting för värnet av värdigheten. Det var mycket som hände på bussresan.

Nåja, vad kan man dra för slutsats. Kanske ingen. Men en effekt blev, att ett känt företag kom att bli uthängt på bussen. Många hörde och berättar kanske sedan vidare. Det är på sitt sätt intressant att en chefs enkla glömska i det tysta kan bli till en snackis i det offentliga. Kanske detta faktum är det mest intressanta?

Ledarskap – Mind the gap please

Jag har på olika sätt i det tidigare framhållit att i våra organisationer och företag finns en klyfta mellan medarbetarna och ledningen. Ledningen gör sig till ett expertsystem som står över medarbetarnas vardag med vardagslivets möjligheter och problem. Ledningen lever sitt liv och medarbetarna sitt. Och aldrig mötas de. Det är till och med så att det successivt skapas en ökande klyfta mellan det abstrakta ledningssystemet och den konkreta vardagen. Utvecklingen synes ha stöd i en förhärskande filosofi omkring det moderna ledarskapet. 

Men nu är det inte så att den växande klyftan normalt utgörs av tomma mängden. I vart fall inte i stat, landsting och kommun. Det skulle kunna vara farligt. Subversiva krafter skulle då kunna växa till sig. Tomrummet måste fyllas med lojalitet. Under den abstrakta och lika frånvarande ledningen uppstår därför nya funktioner. De kallas koordinatorer, samordnare, planerare, processledare, schemaläggare etc. De nya funktionerna gör delar av det arbete som normalt skulle ligga på chefen. Om denne i sin upphöjdhet hade haft tid och möjligheter. Men så är som sagt inte fallet.

 

En intressant aspekt är att i nio fall av tio så utannonseras inte de nämnda funktionerna. De bara uppstår eller tillsätts under allahanda konstiga former. Ledningen vill självklart styra denna bemanning. En annan aspekt som jag vill kalla tragisk är att resurserna till alla de nya funktionerna tas från medarbetarskaran. Produktionen får än en gång släppa till resurser till administrationen. 

Men vari ligger själva faran? Jo, cheferna måste kunna se sig själv med medarbetarnas ögon. Det är en viktig förutsättning för identitetsskapandet. Om vi dels systematiskt rekryterar abstrakta själupptagna individer till chefskapande, dels bygger organisationen som inte medger responsivitet, och dels kapslar in chefen i lojalitet – Ja, då börjar vi komma snett, riktigt snett.

Ledarskap – Därför är det viktigt med konkreta ledare

I tidigare inlägg har jag lyft fram att känslorna finns i omgivningen och i samspelet mellan mig och omgivningen. Man kan alltså säga att identiteten och självbilden i mångt och mycket formas av omgivningen. Det finns alltid en interaktion mellan mig och omgivningen i all mänsklig samvaro. Jag är mycket mer beroende av omgivningen än vad omgivningen är beroende av mig. Kultur kallar vi denna starka kraft.

Chefer som förstår dessa enkla samband fungerar i sin roll. Chefer som inte gör det blir också riktiga katastrofer på arbetsplatserna. Och dessvärre har vi alltför många självupptagna förödelser till chefer som vandrar i sina egobubblor. Omkring dessa personer fungerar ingenting.

Skall man bli en bra chef måste man förstå sig på snedstrecket mellan mig och andra. Om man bortser från snedstrecket och bygger sin tillvaro på en skruvad egoinriktning så är det stor fara å färde. Det säger sig nästan självt att en personlighet vars självbild byggs upp av grandiosa tankar om sig själv blir en sluten bubbla i en organisation.

Människan är en socialt responsiv varelse och hon gensvarar när någon kommunicerar med henne. En chef i en egobubbla skapar bara olust och oro. Som chef måste man förstå och ta in pågående förändringarna i samtiden och personalens inre reaktioner och känslor på dessa. Det är ett empatiskt ledarskap, men det är också ett ledarskap med fötterna i verkligheten. En vaken chef överraskas sällan av s.k förändringar i marknaden. Han/hon har förstått utvecklingen sedan länge.

Vad är då min slutkläm idag – Jo, att våra organisationer och företag alltför ofta rekryterar olämpliga chefer. Man har en förkärlek att ta till sig skruvade egotrippare som inte fungerar i relationen med andra. En chef är per definition en person som leder en grupp eller en verksamhet. Står man inte i relation till andra kan man inte leda, så enkelt är det.

Ledarskap – Lära av ett föredrag

För ett tjugofemtal år sedan höll jag ett föredrag för ett knappt hundratal kvinnor i Stockholm. Jag vill minnas det hade med jämställdhet att göra. Att föreläsa var en på den tiden inte helt ovanlig syssla för mig. Det som var ovanligt denna gång var att när jag slutade mitt anförande och tittade ut över gruppen fick jag en märklig känsla. Gruppen hade mitt öde i sina händer. Åtminstone lite grand. Jag var inte karl för min hatt av egen kraft.

Jag stod där och tänkte - hur gick detta nu. Gjorde jag bra ifrån mig? Jag försökte tolka deras miner, uttryck och frågor. Jag sökte deras uppfattning för att kunna bestämma mig för mina känslor. Där i talarstolen insåg för kanske första gången hur beroende mina känslor och upplevelser är av vad andra tycker. Hur beroende jag i mitt inre är av andra.

Jag skulle kunna lämnar podiet och satt mig på min plats, och lite trotsigt tänkt - Jag är nöjd. Bryr mig inte om vad dom tycker. Jag har gjort mitt och det räcker. Så hade jag kanske tidigare förhållit mig. Själv är bäste dräng. Men inte denna gång. Jag upptäckte att mina känslor fanns utanför mig – utanför min kropp.  Och detta kom att bli ett startskott för ett annat tänkande. Tankar växte fram hos mig om var känslorna egentligen sitter. Finns dom hos mig eller i min omgivning. En enkel fråga som tidigare hade ett lika självklart som enkelt svar. Känslorna finns hos mig och kommer inifrån. Men stämmer detta? Jag hade börjat tvivla!

Ju mer jag tänkte på saken, desto mer övertygad blev jag. Huvuddelen av det vi kallar känslor finns hos de andra i omgivningen och i samspelet mellan mig och andra. Det är omgivningen som styr mitt känsloliv. Egentligen ganska självklart när man tänker efter.  Jag älskar ju främst min partner och inte mig själv. Det är partnern som gör mig glad eller ledsen. En känsla går således oftast att härleda till något som hänt eller händer i det yttre. Alltså tvärtemot en förhärskande psykologisk uppfattning, som säger att känslor kommer inifrån och är endogena. Senare upptäckte jag också att denna syn på var känslorna finns även var en hållning hos många framstående socialpsykologer.

Detta var en kul upptäckt. Helt plötsligt blev jag mycket mer uppmärksam på min omgivning. Det var ju denna som bestämde mitt känsloliv. Och som chef satte jag, kort uttryckt, verksamheten och mina anställda i främsta rummet. När allt rullade på och personalen trivdes mådde jag också som en prins. När siffrorna blev röda och någon sa upp sin anställning sjönk humöret. Kort sagt omgivningen påverkar mig i normalfallet mer än jag kan påverka omgivningen.